Izvor fotografije: Shutterstock.com
Jedan pilot nam je jednom ispričao priču o nesreći na ranom jutarnjem letu 1950-ih godina. Dok je avion ubrzavao prilikom poletanja, kapetan je primjetio sumoran izraz lica svog inženjera leta i uzviknuo: „Razvedri se (engl. cheer up), George.” Ali, u svom pospanom stanju, inženjer je čuo „Podigni stajni trap (engl. geer up), George” — i tako je prerano podigao stajni trap, dok još nisu bili u vazduhu. Avion je pao na svoj trup i klizao dok se nije zaustavio, prouzrokujući veliku štetu. Srećom, niko nije bio povrijeđen.
Ova priča ilustruje važnu poentu: pogrešna komunikacija i nesporazum su mnogo vjerovatniji kada je kontekst nejasan ili nije zajednički. Da je George znao da je tema razgovora njegovo raspoloženje, a ne letenje aviona, vjerovatno da ne bi pogrešno raazumio kapetanovu poruku i sigurno ne bi postupio kako je postupio.
Kakve ovo ima veze sa strategijom? U anketama, zaposleni čak i u uspješnim kompanijama tvrde da ne znaju strategije svojih organizacija. To nije zbog nedostatka komunikacije od strane menadžmenta, jer dokazi pokazuju da lideri troše mnogo vremena, truda i resursa pokušavajući objasniti strategiju svojim zaposlenima. Priča o George-u nudi objašnjenje.
Naše iskustvo pokazuje da mnogi lideri u kompanijama komuniciraju strategiju bez pružanja dovoljno konteksta, što otežava zaposlenima da razumiju značenje riječi i rečenica u izjavi o strategiji, kao i razloge zašto je određena strategija odabrana umjesto drugih koje su bile razmatrane i odbačene. Na primjer, izjava u kojoj se navodi: „ključni element naše strategije je iskoristiti prednosti našeg integrisanog modela” može savršeno imati smisla lideru koji je duboko razmislio o poslovnom modelu kompanije, ali može biti potpuno nejasno prosječnom zaposlenom koji ne razumije šta je integrisani model ili zašto je upravo taj model odabran.
Zašto lideri ne pružaju ovaj kontekst? Jednostavno rečeno, to je nemoguće. Kada donose velike i teške odluke koje strategija zahtijeva, korporativni lideri razmatraju ogromnu količinu podataka i informacija o konkurentima, kupcima i dinamikama tržišta, koristeći pri tom vlastito rasuđivanje, kao i rasuđivanje drugih izvršnih direktora i savjetnika, razvijeno tokom godina sticanja iskustva. Ne mogu ni započeti objašnjavati sve implicitne i često neizrečene spoznaje koje su ih dovele do određene odluke, što znači da nikada ne mogu u potpunosti objasniti svoje izbore.
Šta lideri mogu uraditi da pomognu zaposlenima da razumiju kontekst dovoljno kako bi razumjeli strategiju?
- Predstavite odbačene alternative.
Objašnjavanje zašto nešto nije prihvaćeno može često pomoći u objašnjavanju zašto nešto jeste. Prilikom predstavljanja strategije, možete takođe predstaviti razmatrane alternative i objasniti zašto nisu usvojene. Na primjer, Edward Jones, vodeća firma u brokerskoj industriji u SAD, preko svog bivšeg partnera John Bachmann-a, objasnila je strategiju na sledeći način:
„Za razliku od većine drugih konkurenata u industriji, mi ciljamo i prodajemo samo individualnim investitorima, ne institucionalnim. Unutar ovog segmenta, fokusiramo se na pojedince u ruralnoj Americi, ne u urbanim područjima. Ono što im prodajemo je ‘mir uma’, i zato ne prodajemo egzotične derivate ili rizične proizvode — umjesto toga biramo transparentne i sigurne proizvode za promociju. Za razliku od naših konkurenata koji prodaju svoje interne investicione fondove, mi ne proizvodimo proizvode koje prodajemo. Umjesto velikih kancelarija u velikim gradovima, imamo male kancelarije postavljene u malim zajednicama kako bi bile zgodne za kupce. Pored toga, svaku kancelariju vodi jedan, ne dva ili tri investiciona predstavnika.”
- Povežite se sa svrhom.
Trebalo bi takođe povezati svoje strateške odluke sa svrhom ili ciljem kompanije. Objašnjenje zaposlenima kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije je dobar način da brzo razumiju logiku iza izbora bez potrebe da znaju sve deliberacije koje su dovele do izbora.
Na primjer, DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji, koristi svoj cilj pružanja profesionalnog novinarstva kao polaznu tačku za objašnjenje svojih strateških odluka zaposlenima.
- Uključite zaposlene u razvoj strategije.
Učešće zaposlenih u proces strategije može imati brojne oblike, od jednostavnog traženja ideja i povratnih informacija do aktivnog učešća u radionicama strategije i testiranja novih strateških inicijativa. Na primjer, Premium-Kollektiv, njemački proizvođač pića, omogućava svakom zainteresovanom zaposlenom da pokrene dijalog o strategiji, putem transparentnog procesa.
Tehnologija pruža brojne mogućnosti za uključivanje zaposlenih. Na primjer, globalni proizvođač guma Bridgestone koristi AI za anketiranje zaposlenih kao dio svog procesa razvoja strategije.
Za efikasno sprovođenje strategije, zaposleni moraju znati i razumjeti izbore koje je njihova organizacija napravila. Nažalost, čak i jasna komunikacija ovih izbora nije dovoljna jer komunikacija bez konteksta može dovesti do nesporazuma i nedostatka jasnoće. Pošto je nemoguće za lidere da objasne cijeli kontekst u kojem su donijeli svoje strateške izbore, moraju pronaći različite načine da pomognu svojim zaposlenima da razumiju i cijene njihove izbore. Uključivanje zaposlenih u razvoj strategije, povezivanje izbora sa svrhom organizacije i komunikacija ne samo donesenih izbora već i razmatranih i odbačenih alternativa mogu biti efikasni načini da se zaposleni brzo pridruže i da strateški izbori budu zapamćeni.
Izvor: hbr.org
