Izvor fotografije: Shutterstock.com
Wolfgang Lehmacher o tome gdje sektor kontejnerskog transporta griješi.
Globalnom kontejnerskom transportu trenutno nedostaje oko 1,8 miliona TEU kapaciteta zbog kašnjenja, pokazuje analiza Sea-Intelligencea. Čak i nakon odbijanja pretpandemijske osnove, približno milion TEU efektivno je nedostupno jer se pouzdanost rasporeda ustalila na 50 do 65 odsto, u odnosu na 70 do 80 odsto u periodu od 2011. do 2019. godine.
U središtu ovog operativnog deficita nalazi se veliki infrastrukturni poremećaj, odnosno masovno preusmjeravanje linija oko Afrike, koje se nadovezuje na hronične zastoje na terminalima i strateško produžavanje rasporeda od strane brodarskih kompanija koje pokušavaju da apsorbuju trenje i šokove u mreži.
Nasuprot tome, otpornost na nivou pojedinačnih kompanija je poboljšana. Tokom finansijske krize 2008. i 2009. godine, globalna potražnja u kontejnerskom transportu, izražena u TEU-miljama, pala je za 12,4 odsto, a vozarine su se urušile, što je dovelo do operativnih gubitaka prevoznika većih od 20 milijardi dolara.
Tokom pandemije COVID-19, prevoznici su reagovali drugačije. Koristili su otkazane plovidbe, koordinaciju u okviru alijansi i strožu disciplinu kapaciteta kako bi odbranili vozarine i brže nego ranije vratili profitabilnost. Globalni terminalski operateri, uz podršku diversifikacije i snažnijeg planiranja kontinuiteta poslovanja, takođe su pokazali veću otpornost nego što se očekivalo.
Međutim, snažne pojedinačne kompanije ne garantuju otporan ukupni sistem. Studija objavljena u časopisu Scientific Reports pokazala je da je od 2004. do 2014. godine, kako se globalna kontejnerska mreža širila, postajala sve ranjivija na poremećaje u centralnim lukama.
Rezultati simulacija pokazali su da uklanjanje polovine čvorova izaziva samo umjeren gubitak performansi u slučaju nasumičnih kvarova, ali znatno veći gubitak kada su pogođena ključna čvorišta. Mreža se i dalje snažno oslanja na nekoliko mega-hubova i na sposobnost obližnjih luka da apsorbuju preusmjereni protok tereta. U jednom regionalnom modelu, otkazivanje Singapura imalo je najveći uticaj na otpornost mreže. Strategije poput preskakanja luka i lokalne preraspodjele mogle su samo da uspore, ali ne i da spriječe pad.
To stvara paradoks otpornosti: prevoznici i terminali naučili su da štite zaradu unutar mreže koja se muči da održi povezanost. Naglašavao sam fenomen pomjeranja početnih osnova u lancima snabdijevanja, gdje se ponovljena privremena rješenja normalizuju kao pad standarda, a menadžeri počinju da optimizuju poslovanje prema trenutnim uslovima umjesto da redizajniraju sistem za budućnost. Taj obrazac danas je jasno vidljiv. Stalni problemi, poput slabije pouzdanosti rasporeda, kapaciteta apsorbovanog kašnjenjima, preusmjeravanja zbog Crvenog mora i poremećaja povezanih sa klimom, tretiraju se kao rutinski izazovi, a ne kao pokazatelji da sama mreža zahtijeva promjenu. Kako kompanije postaju bolje u improvizaciji, sve je lakše zamijeniti snalaženje za stvarnu otpornost.
Ovaj jaz opstaje zato što kompanije mogu upravljati sopstvenom otpornošću, ali nijedan pojedinačni akter ne kontroliše cijeli sistem. Kompanije mogu birati dvostruke izvore snabdijevanja, sigurnosne zalihe, premium logistiku i alate za vidljivost. Međutim, ne mogu samostalno smanjiti oslanjanje na mali broj luka, razviti alternativne koridore niti koordinisati ulaganja između prevoznika, terminala, kopnenih operatera, vlasnika tereta i regulatora. Efikasnost koristi pojedinačnim akterima, dok rizici krhkosti pogađaju čitave ekonomije. Sektor uglavnom daje prednost trošku po kontejneru, iskorišćenosti kapaciteta i obrtu zaliha u odnosu na izloženost ključnim čvorovima i vrijeme oporavka.
Strategija otpornosti mora se proširiti izvan pojedinačnih organizacija. Prvo, prevoznici, luke i vlasnici tereta trebalo bi da sprovode stres-testove mreže koristeći simulacije i digitalne blizance, kako bi procijenili uticaj otkazivanja velikih hubova ili koridora na aktivne servise, linije i klijente. Drugo, trebalo bi zajednički da ulažu u alternative sposobne da prihvate značajne količine tereta, poput sekundarnih ulaznih luka, kopnenih ruta i koridorskih partnerstava. Treće, upravni odbori trebalo bi da ažuriraju svoje pokazatelje uspjeha tako da, uz tradicionalne finansijske metrike, uključe i izloženost ključnim čvorovima, kapacitet preusmjeravanja i vrijeme oporavka.
Dobra vijest je da je brodarstvo već pokazalo sposobnost da brzo uči, koordinira pod pritiskom i efikasnije štiti performanse nego prije deceniju. Sljedeći korak je da se ta disciplina primijeni izvan pojedinačnih organizacija, na cijelu mrežu. Budući lideri biće oni koji pomognu da se izgrade otporne kompanije unutar otpornih sistema.
Izvor: Splash247
