Izvor fotografije: Shutterstock.com
Jim je vjerovao da je pristupačan lider: skroman i otvoren za različite uglove gledanja. Ubjeđen je bio da je jasno naglasio svojoj ekipi važnost izražavanja mišljenja. Stalno ih je podsticao riječima: „Recite mi šta se dešava kako bismo na vrijeme mogli da prilagodimo naše planove.“ Međutim, bez obzira na to da li su razgovori vođeni u grupama ili individualno, ljudi su uglavnom ostajali bez reakcije.
Jim (ime je izmijenjeno) bi potom saznavao od kolega iz drugih odjeljenja da njegovi direktni podređeni smatraju postavljene rokove nerealnim i da se osjećaju nedovoljno podržano. Kompanijska 360 stepeni povratna informacija potvrdila je da je Jim bio dio problema: dobio je najniže ocjene u kompetenciji liderstva “stvaranje psihološke sigurnosti” od strane svojih direktnih izvještaja.
Problem kod Jim-a – kao i kod mnogih drugih lidera – leži u tome što samo reći zaposlenima da „govore“ bez razumijevanja razloga njihove tišine ne doprinosi rješavanju problema, niti efikasno podstiče povratne informacije koje lideri žele. Umjesto toga, lideri bi trebali da identifikuju kako individualne tako i sistemske prepreke koje spriječavaju ljude da se izraze, bilo da je riječ o iznošenju različitih mišljenja tokom brainstorming-a ili izražavanju zabrinutosti u vezi sa strateškim smjerom firme. Ove prepreke mogu uključiti kulturu koja smatra da tišina znači poštovanje, moćne razlike između menadžera i zaposlenih, te činjenicu da je naučena tišina često mehanizam preživljavanja za mnoge na radnom mjestu.
Odluka o tome da li govoriti često se zasniva na podsvjesnoj procjeni. Da li prednosti izražavanja mišljenja prevazilaze stvarne i percepirane troškove? Ako odgovor nije potvrdan, pojedincu će biti prirodnije da ostane tih.
Da bi omogućili zaposlenima da slobodno govore i osećaju se sigurno dok to čine, menadžeri moraju prepoznati svoju ulogu u kreiranju kulture otvorenosti i povjerenja, a ne da nenamjerno održavaju kulturu koja ne podržava sve glasove. Takođe, je važno da pruže alternative koje će zaposlenima omogućiti da bez straha izraze svoje mišljenje. U svom iskustvu sa liderima kompanija na šest kontinenata, u različitim industrijama i na različitim nivoima, naišao sam na nekoliko efikasnih taktika.
Izrazite namjeru
Jasno stavite do znanja da želite čuti dobro, loše i ružno. Ali, napomenite da treba da tražite nivo iskrenosti koji ste stvarno spremni i sposobni da prihvatite. Menadžeri mogu reći: „Želim da čujem kako stvari stvarno stoje i šta zaista mislite, a ne šta mislite da želim čuti. Jedini način da zajedno donosimo odluke, je ako svi znamo šta se zapravo dešava.“
Koristite standardna pitanja
Pitanje direktno onom ko izvještava „Šta misliš?“ može djelovati kao zamka. Zaposleni često razmišljaju: „Da li zaista žele da znaju? Kakve su posledice ako kažem nešto što ne žele da čuju?“ Umjesto toga, koristite standardni set dopunskih pitanja da biste ponovo pozvali da izraze mišljenje. Na primjer, možete pitati: Koje su prednosti ove ideje? Koje su mane? Šta u ovoj ideji funkcioniše/ne funkcioniše? Prilagodićete pitanja u zavisnosti od ulaznih podataka koje tražite i kulture vaše organizacije. Bez obzira na tačno formulisanje, korišćenje standardnih pitanja kao što su ova uspostavlja važne norme kao što su analiza problema iz više perspektiva i izražavanje potencijalno suprotnih opcija. Ova praksa takođe osigurava da ne iznenadite zaposlene. Kada očekuju da postavite ta pitanja, mogu unapred biti spremni da podjele svoje mišljenje.
Razgovarajte o preferencijama komunikacije
Razmišljanje o tome gdje, kada i kako govoriti stvara dodatnu prepreku za zaposlene kada rade svoj proračun. Menadžeri mogu olakšati tako što će razjasniti puteve za unos. Iako je reći „moja vrata su uvek otvorena“ dobronamjerno, mnogo je bolje biti specifičan. Na primjer, možete reći: „Ako vam nakon našeg sastanka dođu neke ideje, napišite svima na email kako bi svi bili u toku s razvojem diskusije i kako bismo mogli brzo da napredujemo.“
Pozajmite socijalni kapital
Osobe koje pripadaju manjinama u vašoj organizaciji, bilo po osnovu pola, rase, sposobnosti ili bilo kog drugog identiteta, često su podložne potcjenjivanju, prekidima i izdvajanju, što ih čini ugroženijima kada je u pitanju izražavanje mišljenja. Možete doprinijeti razbijanju predrasuda i povećati šanse da će oni iznositi svoje ideje i stavove tako što ćete im svjesno pružiti prostor, javno izraziti zašto smatrate da drugi treba da ih slušaju i naknadno istaći važnost njihove poruke.
Tačno dodijelite zasluge
Ulaganje truda u nešto, samo da bi neko drugi u timu preuzeo zasluge za vaš rad, može biti ponižavajuće i demotivišuće, što često navodi zaposlene da ostanu tihi. Zašto biste dijelili svoje ideje i uvide ako postoji mogućnost da ih neko drugi prisvoji kao svoje?
Mnogi menadžeri pokušavaju da gaje koheziju tima slaveći pobjede kao timsке pobede. Ali, ne priznavanje individualnih doprinosa, koji su često osnova za promocije, bonuse ili povećanja po zasluzi, može imati suprotan efekat.
Priznajte zasluge pojedincima koji su obavili posao, naročito kada neko pokuša da ih pripisuje vama. To može biti nešto jednostavno kao: „Zasluge za ovaj uvid idu Saleemi.“ Priznavanje doprinosa članova vašeg tima ne umanjuje uspjeh tima niti vaš lični uspjeh. U stvari, to je pokazatelj efikasnog liderstva kada možete prepoznati i istaći najbolje od zaposlenih.
Podsticanje ljudi da dijele iskrene povratne informacije i govore svoje misli jednostavno nije dovoljno. Menadžeri treba aktivno da uklone prepreke i utabaju put ljudima da preduzmu inherentne rizike uključene u izražavanje njihovih mišljenja i zabrinutosti. Gore navedene radnje mogu promjeniti proračune koje zaposleni prave prilikom odlučivanja da li je vrijedno dijeliti svoje perspektive i pomoći u stvaranju organizacijske kulture glasa umjesto tišine.
Izvor: hbr.org
