Izvor fotografije: Shutterstock.com
Thomas Schmidt, partner i viši konsultant u kompaniji Green-Jakobsen, ističe da je u pomorskoj industriji procjena učinka viših oficira na brodu, a prije svega kapetana i upravitelja stroja možda i najvažniji segment upravljanja učinkom. Ova dva najviša oficira direktno utiču na bezbjednost posade, efikasnost, moral i operativne performanse samog broda.
Ipak, u mnogim brodarskim kompanijama, ovaj proces se često sprovodi više kao administrativna formalnost nego kao alat liderskog razvoja. Evaluacija je postala rutina, bez stvarnog angažmana koji bi doneo konkretne rezultate. Ovakav pristup predstavlja propuštenu priliku, i to ne samo za poboljšanje individualnog i timskog rada, već i za prikupljanje vrijednih uvida koji mogu doprineti organizacionom učenju i strateškom odlučivanju.
Zašto se procjene učinka nedovoljno koriste
Iskustvo kompanije Green-Jakobsen ukazuje na nekoliko ključnih razloga:
Nedostatak obuke za evaluatore: Procjena učinka zahtijeva iskrene i razvojno usmjerene razgovore. Problem je u tome što mnogi evaluatori, najčešće flotni menadžeri ili superintendenti sa kopna,nisu obučeni za vođenje takvih dijaloga, posebno ne sa iskusnim višim oficirom. Ovaj nedostatak dovodi do površnih evaluacija, umjesto konkretnih razgovora.
Subjektivnost i pristrasnost: Bez direktnog posmatranja, procjene su često neujednačene. Lične pristrasnosti, kulturne razlike i nejasna očekivanja mogu narušiti objektivnost. Bez standardizovanih kriterijuma, različiti evaluatori mogu istu situaciju procijeniti potpuno različito.
Ograničen uvid u svakodnevni rad na brodu: Osoblje na kopnu rijetko prisustvuje brodskim operacijama. Umjesto toga, oslanjaju se na izvještaje, zapise o incidentima i povratne informacije trećih lica. Ovi podaci su korisni, ali ne daju potpunu sliku, naročito kada je riječ o mekim vještinama kao što su liderstvo, komunikacija i donošenje odluka pod pritiskom.
Preveliki fokus na tehničke parametre: Lako mjerljivi pokazatelji poput ispunjavanja plana održavanja ili potrošnje goriva često dobijaju više pažnje nego što bi trebalo. Sa druge strane, ponašanja vezana za liderstvo i upravljanje timom, koja u velikoj mjeri utiču na performanse, zanemaruju se jer ih je teže kvantifikovati.
Strah od negativnih povratnih informacija: I evaluatori i oni nad kojima se vrši evaluacija često izbjegavaju otvorene razgovore. Evaluatori se nerado suočavaju sa visokorangiranim oficirom, dok se kapetani i upravitelji stroja plaše da bi priznanje nedostataka moglo ugroziti buduće angažmane. To dovodi do nejasnih ili previše pozitivnih ocjena, koje ne podstiču profesionalni razvoj.
Preporuke za unapređenje
Istraživanja pokazuju da kvalitetna povratna informacija može poboljšati učinak za preko 40 odsto, dok loše vođena procjena može dovesti do pogoršanja od više od 30 odsto. To jasno govori o važnosti ozbiljnog pristupa ovom procesu.
Srećom, promjene ne moraju biti skupe, prvenstveno je potrebna posvećenost razvoju liderskih vještina i osvježavanje procedura kroz kvalitetne alate i smjernice.
Ključni koraci uključuju:
- Razviti jasne kriterijume performansi: Tehničke, operativne i liderske kompetencije treba definisati tako da bude jasno koje konkretne radnje doprinose rezultatima. Time se smanjuje subjektivnost i olakšava evaluacija.
- Uvesti strukturisanu povratnu informaciju: Povratne informacije od članova posade mogu pružiti uvid u međuljudske vještine i stil upravljanja. Takođe, povratne informacije od drugih sektora na kopnu mogu dopuniti sliku o performansama viših oficira.
- Uravnotežiti kvantitativne podatke sa kvalitetom odluka: Tehnički podaci kao što su rezultati inspekcija, izvještaji sa putovanja ili incidenti često dominiraju. Međutim, važno je razumjeti i koje su odluke dovele do tih rezultata, kako bi evaluacija bila cjelovita.
- Podsticati kulturu kontinuirane povratne informacije: Umjesto da se procjene rade isključivo na kraju ugovora, potrebno je uvesti redovne evaluacije tokom čitavog angažmana. Takva praksa podstiče povjerenje, otvorenost i omogućava brže prilagođavanje. Strukturisane anonimne ankete putem kojih viši oficiri mogu ocijeniti podršku sa kopna takođe mogu doprinijeti boljem razumijevanju sistema performansi.
Na kraju, najvažniji element svakog procesa procjene nije formular, već kvalitetan razgovor koji on pokrene. Dobra evaluacija treba da motiviše, potvrdi snage, identifikuje prostor za razvoj i istovremeno očuva međusobno poštovanje.
Procjene učinka kao izvor znanja i sredstvo za organizacioni razvoj
Osim što imaju cilj da unaprede učinak pojedinaca, procjene su i vrijedan izvor znanja i podataka koji mogu doprineti kontinuiranom unapređenju organizacije.
Dosljedno prikupljanje strukturisanih podataka iz procesa evaluacije može poboljšati samu proceduru, ali i otkriti koje odluke i ponašanja dovode do najboljih rezultata. To otvara prostor za dijeljenje znanja i učenje unutar cijele flote.
Ovakav pristup omogućava identifikaciju obrazaca, ukazuje na sistemske slabosti i identifikuje ključne akcije koje doprinose performansama, a sve to sa ciljem da se unapredi rad flote iz tehničke, ali i iz ljudske perspektive.
U današnjem konkurentnom pomorskom sektoru, zanemarivanje potencijala koji nose procjene učinka viših oficira je luksuz koji nijedna kompanija ne bi smjela da priušti. Vrijeme je da se procjene prestanu tretirati kao birokratski zadatak i da se počnu koristiti kao stvarni alat za razvoj liderstva, unapređenje performansi i rast cijele organizacije.
Izvor: Safety4Sea
